La gestion déléguée à la croisée des règlementations

Les nouvelles exigences réglementaires à destination des investisseurs se sont succédées ces dernières années et si elles peuvent être ressenties comme un empilement de contraintes, nous observons une certaine homogénéité dans leur structure.

En leur coeur figurent souvent des éléments de calcul ou de ratios (Bâle 3, Solvabilité 2, loi de transition énergétique…). Ils requièrent l’implémentation d’outils à même de traiter les données qui ont vocation à être ajustées aux besoins spécifiques de chaque réglementation.

De même, les contenus des reportings réglementaires adressés aux superviseurs sont souvent proches, et mettent l’accent sur les risques (au-delà de Solvabilité 2, le projet de décret des caisses de retraite des professions libérales, le règlement européen des fonds monétaires...). Enfin, ces nouvelles règles renforcent les responsabilités des dirigeants, menant à la mise en place de nouvelles gouvernances, la définition de fonctions clés et la mise en oeuvre de politiques écrites.

Les enjeux de calcul peuvent être assimilés par les sociétés de gestion partenaires, qui disposent en outre des expertises et outils nécessaires pour les manipuler. Sur le plan du reporting, les travaux menés notamment au sein du Club Ampère, ont permis de bien appréhender les problématiques d’inventaires (enrichissement, transparisation…) pour, in fine, automatiser la production et assurer la qualité de matrices spécifiques à chaque réglementation.

En revanche, la mise en place de politiques associées est de nature à complexifier la tâche pour les sociétés de gestion. Par exemple, les objectifs d’une politique de gestion des risques sous Solvabilité 2 ou de politiques ISR n’étant pas standardisables, leur mise en oeuvre constitue autant de nouveaux paramètres en matière de contraintes de gestion venant interférer avec les paramètres financiers et comptables traditionnels.

Elle peut même imposer la gestion de référentiels spécifiques en termes de calcul de SCR, de nomenclatures sectorielles, de sources de données financières, ou encore de grilles de lecture extra-financière.

Une réponse adaptée à ces enjeux doit s’appuyer sur une organisation appropriée et évolutive des partenaires de gestion qui souhaitent participer activement à cette transformation du métier de la gestion d’actifs, le traditionnel couple rendement/risque n’en étant plus le seul apanage.